家具业究竟是靠做大才做强 还是靠做专而做强

【建材网】事隔六、家具竟靠七年，业究我再次把这个题目拿出来讲，做大专而做强是强还因为还有很多家具企业依旧重复着过去惨痛的教训，出于各种原因还在不断走着“大而全”、家具竟靠“小而全”的业究道路，不断走向多元化的做大专而做强道路，难免又会钻入多元化的强还黑洞，这种现状令人担忧。家具竟靠
　　
　　“做大做强”与“做专做强”
　　
　　我们常常把“大”和“强”联系在一起。业究其实，做大专而做强大，强还不一定强；小也不一定“不强”。家具竟靠在2006《财富》全美500强的业究前十名，以及在2006《福布斯》全球2000强的做大专而做强前十名的企业排名中，除了美国的通用电气是多元化之外，其他企业无一不是靠专业化经营取胜的典范。在国内名噪一时的巨人集团、三株企业、秦池集团，在当时的企业中，他们都足够大，但不够强，很快都消逝了。曾在美国风行30几年的大型零售商——凯玛特，在1976年就拥有1000多家商店，年销售额达84亿美元的这样一个大企业，在同当年他不屑一顾的对手——沃尔玛的竞争中，较终让做“小买卖”的沃尔玛赶下马，在坚持挣扎了很多年后，于2001年跌出了世界500强的行列，并因较终负债上千亿美元而破产。而沃尔玛从一个名不经传“乡巴佬”，成为影响世界的强大企业，凭借专做牙刷、毛巾和食品等小百货，超过了IT、银行、汽车等产业，曾连续四年雄踞世界企业之首。2006年因石油涨价，把埃克森－美孚推到了2006财富500强的首位，沃尔玛四年来才首次退居次席。2008年金融风暴，的多元化的典范——通用电气也倒闭了。历史已经足以证明，多元化的发展战略是很难做强做大，做久做好的。
　　
　　“小而全”、“大而全”的危害
　　
　　就家具行业而言，为什么很多企业做不大，或做大了做不强？根本原因在于“大而全”、“小而全”。很多企业以为“大而强”就应该“大而全”，结果什么家具都做，金属玻璃，板式家具，沙发，实木家具都做，结果什么都做不好，既没有开发能力，也没有管理能力，因此也不具备成本优势。有的企业甚至从产业链的上游一直做到下游，直到终端产品。结果事与愿违，老板做得很辛苦，企业却不见多大起色，而且越做越力不从心，越做人越多，事情越办不好。这样的企业在全国都很普遍。
　　
　　在国内，很多家具企业很容易头脑发热。只要稍稍做大一点，就开始放弃专业化经营，迫不及待地开始涉及那些感觉别人很赚钱的领域，从办公家具扩大到民用家具，从做出口扩大到国内市场，从家具领域到房地产业，从制造业到服务业或旅游业……，结果企业资源分散，无一强项，产品缺乏竞争力，企业发展明显滞缓。就目前状况而言，没有一个多元化做得成功的家具企业。很多企业往往是“挖西墙，补东墙”，好不容易赚的钱，很快被“多元化”吃掉了。反之，做得好的家具企业都是精专主业的企业，如浙江的顾家工艺沙发企业，四川的全友板式家具企业，专做实木家具的双叶家具制造有限公司，专做床垫的喜临门集团……，这些企业，不仅发展迅速，而且在世界同行中的竞争实力也越来越强。
　　
　　纵观家具业，凡是发展好的企业，无一不是走“做专做强”的道路，才有了企业健康强盛的今天和可以预见的美好明天。因此，我们的家具行业真的要冷静下来好好思考了，你拥有着什么样的核心竞争力？仅仅多了一点资本积累就可以多元化吗？多元化经营需要什么样的条件？
　　
　　在中国，“通吃”更不可能做强。无论从社会制度、国民素质、技术保障和人才储备和国家政策等方面，更不具备这样的基础和条件。浙江经济模式就说明了适合中国国情的一种特殊发展形式，这就是产业集群。浙江经济繁荣靠的就是产业集群，产业集群很重要的特征就是专业化分工和专业化经营，通过形成完善细分的产业链，大家各司其职，互利互惠，互相依存，共同为一种主要的产品服务，共同做大一个产业，于是才出现了“小商品，大市场”的局面，也才有了“小义乌”的“国际大市场”和名闻遐迩的嵊州领带，绍兴纺织，黄岩塑料制品等各具特色的区域经济。
　　
　　因此，在目前中国这种社会和经济环境中发展家具企业，更需要专业化经营，通过合理广泛的社会分工，做专做精自己的产品，以低成本和差异化形成自己的竞争优势，才可以立足市场，并得到发展和壮大。
　　
　　一个有趣的研究
　　
　　就专业化经营和多元化经营，哪一种经营方式更有利于经营者呢？也就是投资回报率更高呢？麦肯锡曾经做过的一个有趣研究。
　　
　　通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自于一个业务单位）、适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个业务单位）、多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个业务单位）。结果是：专业化经营方式，股东回报率22%；适度多元化经营方式，股东回报率18%；多元化经营方式，股东回报率16%。如此看来，如果我们仅仅从回报率的角度看，专业化经营的方式要优于多元化的经营方式。
　　
　　人无远虑，必有近忧
　　
　　人无远虑，必有近忧。表面的辉煌往往掩盖了很多问题，而这些问题都可能成为明天发展的羁绊，甚至可以成为颠覆巨轮的冰河。无数惨痛的例子已经给我们敲响了警钟。如何做强，而不是一味贪大？如何强化自己的核心竞争力，而力保无论局势如何动荡，都能保证企业安然无恙并逐渐强大？如何在保证主业的核心竞争力的前提下实施多元化经营？凯玛特就是在歌功颂德的号角声中，昏了头脑，在自己主业的地位还不巩固的时候就盲目跨国经营，多元化并购，较终在一片号角声中昏然倒下的，一个自以为是“食肉恐龙”的巨无霸，在骄傲自大和丧失主业的优势后死亡了。我们应该吸取血的教训。
　　
　　因此，就“做大做强”和“做专做强”而言，我认为中国的家具企业只有“做专”才能“做强”，只有“做强”才能真正“做大”。只有专，才能精，只有精才能强，只有强，才有扩张、复制和控制的能力，才能像宜家和沃尔玛一样，步步为营，稳扎稳打，由强变大，由大变强，保持螺旋式上升，企业才有“我有你无”、“我优你劣”的竞争优势，才可能跳出“红海”，进入“蓝海”，获得无限发展空间。

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